生青杰:2020 ,设计企业是命还是劫?

发布时间: 2020-01-15    浏览(741)


 生青杰 工程合同研习社 今天

上海建纬(郑州)律师事务所律师   河南城建学院教授



2019年最后一天,住建部、发改委发布《房屋建筑和市政基础设施项目总承包管理办法》,该办法把工程总承包企业资质的“或”改为“和”,要求双资质,设计企业一时默然。


2020年,对设计企业而言,是命还是劫?


一、工程总承包的本质是“设计+施工”整合,应当是双资质,命中注定,这一天早晚要来


1999 年 8 月,建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》(建设 [1999]218 号),该意见提出:“为了贯彻落实《国务院关于工程勘察设计单位改建为企业问题的批复》精神,加快我国勘察设计单位深化体制改革的步伐,推进一批有条件的大型工程设计单位,用五年左右的时间,创建成为具有设计、采购、建设(简称EPC)总承包能力的国际型工程公司,提高我国工程建设队伍的实力和水平,积极开拓国内、国际工程承包市场”。


这是设计单位第一次提出设计采购施工总承包,而在八十年代的总承包试点不属于工程总承包,而是当前的全过程工程咨询。


2005年7月12日建设部、国家发展和改革委员会、财政部、劳动和社会保障部、商务部、国务院国有资产监督管理委员会《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》(建质[2005]119号),该文件提出“加快建筑设计企业结构调整。努力建设一批设计理论和设计技术达到国际一流水准的大型综合性建筑设计企业,面向大型公共建筑,强化方案设计和扩大初步设计能力,拓展建设项目前期咨询和后期项目管理功能,逐步将施工图设计分离出去;鼓励部分建筑设计企业与大型施工企业重组,发挥设计施工一体化优势,促进设计与施工技术的结合与发展。”


这份文件集中了六部门的智慧,高瞻远瞩,进一步明确建筑设计企业的两大转型方向,其一是强化方案设计和扩大初步设计能力,拓展建设项目前期咨询和后期项目管理功能,逐步将施工图设计分离出去,积极发展工程咨询服务;其二是与大型施工企业重组,发挥设计施工一体化优势,发展工程总承包。


天津市建委《天津市建设项目推行工程总承包试点工作有关事项的通知》(津建筑〔2017〕477号)中规定:“工程总承包企业应同时具有与工程相适应的工程设计资质和施工资质,或具有与工程相适应资质的设计企业与施工企业组成的联合体。”


浙江《关于工程总承包试点工作情况的通报》中提出“各地要进一步推动行业转型,完善企业管理体系和提升设计施工融合能力,培育工程设计企业的项目管理能力和建筑施工企业的工程设计能力,促进工程设计与施工深度融合,推动行业产业链的延伸和总量的提升。”


住建部建筑市场监管司张毅司长在《中国建设报》上发表署名文章“发展工程总承包重点做好4项工作”一文强调“积极探索由工程总承包企业承担施工图设计和施工任务,促进设计、施工深度融合,更好发挥工程总承包这种组织实施方式的优势。”7月4日住房城乡建设部办公厅公布了《住房城乡建设部办公厅关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》(建办市函〔2018〕347号),现函复“同意在上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工图设计文件试点。


二、全过程咨询的本质是“设计+项目管理集成”,或碎片项目管理集成,设计单位发展全过程工程咨询具有无可匹敌的优势,这是其天然使命


设计单位在八十年开展的工程总承包试点,属于“设计+项目管理集成”,不属于工程总承包,而是全过程工程咨询。前边文章已有论证,不再赘述。


现在多数设计单位开展的工程总承包,有两种形式,其一是做“设计+总包管理”,将施工任务分包;其二是参加施工单位联合体。前者仍然属于全过程工程咨询的范畴,并不适用FIDIC的黄皮书和银皮书。


2019年8月29日,商务部等19部门联合发布《关于促进对外承包工程高质量发展的指导意见》(商合发〔2019〕273号),提出“积极鼓励设计咨询“走出去”。引导有实力、有条件的工程设计咨询机构开展国际化经营,积极参与境外项目的勘察、规划、设计、咨询、造价、监理、项目管理等,加快与国际接轨步伐,不断提升国际竞争力,推动对外承包工程发展向产业链高端延伸。发挥工程设计、全过程工程咨询“走出去”对中国技术和标准以及建设施工“走出去”的引领带动作用,增添对外承包工程发展新动力。”


这是总结对外承包工程经验教训的基础上,集中十九部门的智慧对设计企业的精准定位,发挥工程设计、全过程工程咨询“走出去”对的引领带动作用,推动对外承包工程发展向产业链高端延伸,既然是“苹果”,何必“富士康”,坚定走全过程工程咨询之路。


三、全过程工程咨询不仅有管理咨询,还有管理承包


CIOB认为常见的发包方式四种,即设计-招标-施工传统模式、设计+施工方式、管理承包方式和管理咨询方式,并指出几种方式之间的差别可能是引起混淆的潜在根源,将会导致无法全面实现项目的目的。


“设计+施工方式”相当于我国的工程总承包,“管理承包方式和管理咨询方式”相当于我国的全过程咨询模式。


英国皇家特学建造学会是这样定义管理承包的“业主委托一个设计方履行传统方式下的设计职责,他同时还作为管理承包商,对整个项目实施过程进行管理。”在这种模式下,施工由专业承包商完成,管理承包商直接与施工承包商直接签订合同。这种模式和设计单位现在的“设计+总包管理”差别不大,设计单位和业主签订合同后,仍将施工任务全部分包给施工单位,施工成本仍计入为管理承包合同额。


管理咨询,英国皇家特学建造学会解释为“要求各专业承包商直接与业主签订合同,而工程管理经理(通常作为设计团队的领导者)则作为项目团队成员,开展咨询,集中精力进行施工组织和管理”。


全过程工程咨询模式可以分为两大类:

一类是管理承包(有风险)。管理承包可以分为全过程管理承包和建造阶段管理承包;全过程管理承包相当于PMC,建造阶段管理承包相当于风险型CM;全过程管理承包还可以按是否包含设计内容分为D+PMC和PMC。


一类是管理咨询(没有风险)。管理咨询分为全过程、特定事项或建造阶段管理咨询。全过程或特定事项的管理咨询相当于PM,建造阶段管理咨询相当于代理型CM,全过程管理咨询还可以按是否包括设计内容分为D+PM和PM。


四、管理承包和管理咨询差别很大


管理承包和管理咨询的属性、合同体系和风险等都是不同的。


1、  属性

管理承包本质属于工程咨询的范畴,但有承包商的属性,扮演总承包商的角色,是一种管理型承包,它要承担经济责任。


管理咨询只是业主“代理人”身份,向业主提供专业性顾问服务的咨询机构,提供的是对工程项目实施的管理、控制和协调,侧重于三大目标控制,属于管理型咨询服务范畴。


2、  合同关系


管理承包模式下,管理承包商与业主签订保证最大工程费用合同,扮演总承包商角色,由其直接与施工单位签订分包合同,但一般规定,管理承包商所选定的施工承包商要经过业主批准,这与设计施工总承包不同,它不直接从事施工活动,实质仍是属于工程咨询的范畴。也就是说,管理承包商除与业主签订保证最大工程费用合同外,还直接与施工分包商签订合同;管理承包商与设计分包商可以是同一主体,也可以和设计单位是协调或指令关系。


管理咨询模式下,业主分别与设计单位、项目管理服务企业以及施工承包商签订合同。项目管理服务企业一般作为业主的“代理人”来管理施工承包商,并与设计单位进行协调工作,也就是说只与业主签订管理酬金合同,与其他单位都是协调关系。


3、风险与责任


管理承包模式下,项目管理承包商必须提出保证最高成本限额,以保证业主的投资控制,如最终结算超过最高限额,项目管理承包商负责赔偿;如低于最高限额,节约投资归业主所有,也就是承担了保证施工成本风险,当然也可以得到节约投资的奖励。此种归责实行严格责任或无过错责任,这是对结果负责,只要工程竣工结算超过最高限额,不管管理承包商是否有过错,是否履行了尽责和谨慎义务,超额资金必须由其承担,反之则归业主,并按合同规定对项目管理承包商进行奖励。


管理咨询模式下,管理咨询企业提供的只是咨询服务,因此它只在其专业领域内活动承担过错责任或疏忽责任,一般情况下,咨询工程师只有在违反法律、严重疏忽和失职以及失误和直接错误指示导致的项目损失时,才承担经济责任,且最高不超过合同约定的咨询总酬金,这是对过程负责。


4、与施工分包商的关系


管理承包商与施工承包商之间是施工分包合同关系,业主和施工分包商没有合同关系,管理承包商和施工分包商是指令关系。


管理咨询企业与施工承包商没有合同关系,业主与施工承包商之间是合同关系,项目咨询企业与施工承包商仅是协调关系。


5、主体与核心能力


管理承包的主体通常有设计院、工程项目管理企业。项目管理承包商必须有较强的施工管控能力,并有较强的承担经济责任能力。


管理咨询主要是智力服务,不必有较强的施工管控能力,一般不需要较强经济责任能力,可以有设计能力,也可以没有设计能力。


6、合同文本


FIDIC没有专门适用的管理承包的标准合同文本,以1995年英国土木工程师学会(ICE)推出的管理承包标准合同范本较具有代表性,也可以参阅美国AIA:A121/CMC和AGC565。


管理咨询可以参考使用FIDIC白皮书,也可以参阅AIA:B801/CMA和AGC510。


7、价格或计费


管理承包商被雇来为业主提供管理服务,但它同时常兼有总包的特点。从JCT和ICE的两个管理合同范本来看,业主对管理承包商的支付都是采用酬金加成本补偿的方式(也有把这种方式称为保证最高成本加酬金合同)。合同价中包含施工阶段工程费用和酬金。在英国,酬金比例通常在项目成本的2%~ 6%,但是管理承包商雇佣现场管理人员的直接费和现场管理费,以及管理承包商总部人员视察现场的费用是否包括在管理承包商的酬金中,需要在合同文件中必须予以明确规定。


管理咨询模式下,业主与管理咨询企业签订的咨询酬金合同,是对基本服务和额外服务的服务费的补偿。


五、管理承包和工程总承包容易混淆,会导致无法全面实现项目目标


1、形式


工程总承包有设计施工总承包(译为DB)、设计采购施工总承包(通常翻译为EPC)和交钥匙总承包(Turnkey)三种形式。


管理总承包分为全过程管理总承包(PMC)和阶段管理总承包(如风险型CM)。


2、承包范围


工程总承包不管是DB、还是EPC、抑或是Turnkey,总承包商都必须至少承包设计和施工。


管理承包,不管是PMC还是风险型CM,都不承包施工,但可以承包设计,必须承包施工管理。


3、承包商能力要求


工程总承包商必须同时具有设计和施工能力或组成联合体。

管理承包商通常需要较强项目管理能力及较强策划能力,有设计能力更好,但不需要具备施工能力。


4、产业属性


工程总承包企业是以提供建筑产品为最终成果的生产性企业。从工程总承包的各种形式上看,都包含了工程项目的施工阶段,因此,无论工程总承包采用何种形式,也无论是全过程承包还是若干阶段的承包,工程总承包企业最终向业主提供的交付物一定是合格的建筑产品。因为它是建筑产品的生产者。因此,无论采用何种工程总承包,也无论是否发包给分包企业,都改变不了工程总承包企业从事物质生产的特点。既然工程总承包企业是生产性企业,理所当然地应该划归为第二产业。(郭琦,2004)


管理承包却是代表业主对项目的实施提供管理和服务,具有技术咨询性质。换句话说,项目管理承包企业为业主提供的是技术服务成果。因此就其产业属性而言,项目管理承包企业只能划归第三产业。


5、项目分包问题


在工程总承包合同中,工程总承包企业自行实施设计和施工,经业主同意或合同约定,可以将工程中的非主体、非关键设计和非主体结构施工分包给相应资质的分包单位。


在管理承包合同中,业主与管理承包商签订合同,管理承包商再与施工承包商签订施工合同,业主与管理承包商为合同关系,但与施工承包商则没有合同关系,但一般规定,管理承包商所选定的施工承包商要经过业主批准。


6、适用的项目环境


工程总承包中DB模式、EPC/Turnkey模式,在FIDIC文本有明确的适用条件,不再赘述。

项目管理承包适用项目有:一项承包模式的产生,总存在其比较适用的项目环境或条件。管理承包方式则主要适用于下列项目环境下:

(1)由于政治、预算或工程采购策略等方面的原因,项目的施工阶段需要尽早开始。

(2)项目需要尽早完成,但项目的整体设计在开工前还不十分明确。在这种情况下,需要对设计和施工交叉部分进行周密计划和严格控制,对各个施工合同的工作范围进行仔细地划分。必须为设计和施工阶段建立一个明确和可操作的计划,让设计队伍理解和遵守,这一计划必须给出各个“工作包”的实施循序。

(3)由于某种原因,在设计阶段需要考虑某一具体的施工方法;

(4)项目的规模大,技术含量高。这是因为管理承包比传统的合同更能灵活地处理设计变更。

(5)项目的组织结构十分复杂。一般来说,项目组织的复杂性来来于需要管理和协调众多承包商、合同界面以及若干设计单位。

(6)业主机构内部没有足够的管理项目的能力和资源。

(7)项目对使用劳工等有特殊的要求,如:工程所在国要求尽量使用业主所在国的公司和劳工。

当然,如果独立来看,上述情况并不是仅仅适用于管理承包方式,也可能同样适用其他合同方式。但如果综合来看,业主则可能倾向使用管理承包方式。(张水波、何伯森,2002)


7、合同计价方式


工程总承包合同应采用总价合同。


在管理承包模式下,采用酬金加成本补偿的方式(也有把这种方式称为保证最高成本加酬金合同)。在英国,酬金比例通常在项目成本的2%~ 6%,如果管理承包商提供的服务分施工前项目准备和施工期间两个阶,则这笔酬金通常也分为两个相应的部分,前一部分常为一包干费用。

成本补偿又分两个部分,一是管理承包商支付给施工承包商的费用;另一部分是管理承包商雇佣现场管理人员的直接费和现场管理费,以及管理承包商总部人员视察现场的费用,对于第二部分费用,也有时将其包括在管理承包商的酬金中,而不作为成本补偿部分中的内容。但无论采用何种做法,在合同文件中必须予以明确规定。


管理承包商可以采用传统的合同方式来与工程承包商签订合同,既可以是单价合同也可以是包干合同,但这种合同在签订之前要得到业主的批准,主要防止出现不合理的规定,主要是工程合同价格方面。(张水波、何伯森,2002)


8、风险承担


工程总承包合同中,工程总承包企业往往承担较大风险,但在DB模式和EPC/Turnkey模式承担风险差别较大,不再赘述。


在管理承包合同中,与工程总承包合同相比,承担的风险通常很小,此类合同下支付方式从一个方面反映出这种低风险。管理承包商在管理承包模式下所承担的风险一般仅限于其履行管理职能中的渎职。让管理承包商承担低风险一般出于两种考虑:一是管理承包商承担的工作属于提供专业服务的性质,与咨询顾问/工程师提供的服务性质类似。管理承包商的角色实质上使其具有业主咨询顾问的性质,让管理承包商承担低风险更有助于激励其在管理中积极主动,在宽松的合同环境下,抱着合作而不是敌对的态度,充分发挥其管理的专业职能。


但管理承包是有风险,不像项目管理咨询,业主为了加强投资控制,往往要求管理承包商不超过预算的保证责任,即保证最大工程成本。如果工程竣工结算超过这一限定,那么超额资金由其承担,反之则归业主,并按合同规定对项目管理承包商进行奖励。


9、从初衷看


工程总承包的初衷是促进设计与施工深度融合,这种融合具有直接性,属于直接性融合。


而管理承包的初衷是促进设计和施工充分衔接,这种融合具有间接性,属于间接性融合。


10、合同关系


工程总承包与业主签订一份固定总价的工程总承包合同,自行实施工程设计与施工。


管理承包商与业主签订保证最大工程费用合同,扮演总承包商角色,有其直接与施工单位签订分包合同。但与工程总承包不同,它不直接从事施工活动,实质仍是属于工程咨询的范畴。


11、主体


工程总承包企业通过设计企业或施工企业的改造和重组,或通过二者的结合,得以便捷地实现。

管理承包企业通常有设计院、工程项目管理企业。


12、合同范本


工程总承包合同范本以FIDIC的黄皮书和银皮书较具有代表性。


管理承包以1995年英国土木工程师学会(ICE)推出的管理承包标准合同范本较具有代表性。当然AIA、AGC也有风险型CM 标准合同文本。 


13、典型案例


工程总承包案例较多,不再赘述。


管理承包案例:在Great Eastern Hotel CompanyLimited v JohnLiang Construction Limited 一案中,Great EasternHotel Company Limited 就位于伦敦利物浦车站旁的 Great EasternHotel 的装修和扩建工程发包了一份项目管理承包合约。由于在建设过程中遇到很多不可预见的对PMC承包商提出了多项投诉, 法院对 PMC 合约进行了详细的研究, 考虑了 PMC 承包商对延误和超支的责任, 判定 PMC承包商赔偿由于临时性屋顶设计所采纳的方法不当而导致的业主的全部损失(王向飞、陈勇强,2008)。


14、项目应用


工程总承包应用项目较多,不再赘述。


项目管理承包应用主要有:中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与 SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与 SASOL 合作的煤间接液化项目、神华与 DOW 合作建设的煤化工项目、深圳大剧院、上海证券大厦以及深圳国际会议中心。最有名的为上世纪80年代的香港汇丰银行总部大楼的重建项目。该项目被认为是世界上采用管理承包模式建造的最大的、最复杂的工程,总投资为50亿港币。


六、2020年对于设计企业是命,不是劫


1、少数具备条件的设计企业,可以整合施工力量,走出国门,做真正的工程总承包企业;部分设计企业可以聚焦自己优势领域,做某一专项的工程总承包业务。


2、小设计企业可以专精设计业务。


3、多数设计企业可以拓展“设计+项目管理”的全过程工程咨询,有了新的利润增长点


有实力的设计企业可以大力拓展管理承包业务,这与过去的“设计+总包管理”模式区分不大,仍然可以将全部施工任务分包,工程价格仍然记入管理承包合同额,酬金可以按百分比计算,但是也有区别,就是必须保证最高成本限额,当然了,风险和收益是对等的。


一般的设计企业除了设计业务外,也可以顺便开展管理咨询业务,这延长了产业链,何乐而不为呢?


设计企业丢掉了过去“工程总承包”的假帽子,可是收获了一个蓝天,同时工程总承包市场更加规范。


因此,2020年,对于设计企业是命,不是劫。


2020,对于我国建筑业而言,也是神转折之年!


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