建筑企业如何建设适应未来的组织?

发布时间: 2019-05-22    浏览(404)

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不同的企业,有不同的特点、不同的战略、不同的历史,需要采用不同的组织结构模式。在战略上,大型企业如中国建筑确立了“建筑业最具竞争力的投资、建设集团”的定位、中国交建确立了“五商中交”的定位,对于这些资源丰富的建筑企业集团,总部组织最大的任务是引领;虽然大型建筑央企和省级建工集团,由于业务复杂、区域广、管理层级多,再加上历史惯性、承担社会稳定等非市场因素,组织的调整显得尤其困难,但最理想的组织结构,依然是借鉴国际企业的经验,总部承担组织引领、战略发展、风险控制的作用,从具体业务中脱离出来,业务管理采用事业部或者专业集团的模式。


总部职能部门简洁、高效、引领作用强,人员既精干,又具有很强的职位权威和专业权威;业务事业部或专业集团则采用法人/区域/项目部或者法人/项目部的三级或二级模式。50多年前,钱德勒研究了美国大量的大型企业集团,发现这些企业殊途同归,采用了权利下放到业务部门的事业部或者专业集团的模式;笔者在研究大成建设的组织结构时,也发现大成建设采用了这样的组织;一些优秀央企的二级单位,如中建五局,大致也遵循了这样的设计原则,专业的人干专业的事,专业的事归并在专业的组织。


然而,由于历史和其他原因,建筑央企和省级建工集团,实现专业化的业务事业部的设置似乎很难。深入研究中国建筑的组织布局,您会发现中国建筑的组织布局存在很多悖论,无法按照“专业化”“区域化”的思路来进行组织布局,在中国建筑的二级公司层面,既有按照专业来设置的如“中建装饰”、“中建安装”、“中建钢构”、“中建铁路”、“中建交通”、“中建市政”等专业类的公司,也有“中建一局”到“中建八局”的小中建,这些小中建内部的业务与中建的专业公司存在重叠,而小中建之间的业务在区域之间严重交叉,相互竞争。这一现象在其他建筑央企也同样存在,这是建筑央企存在的巨大组织管理难题,在建筑市场不断发展的大背景下,这一组织管理模式似乎问题不大,而未来,这样的组织调整不可避免。

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此外,在国内快速变化的环境中,建筑企业的组织也要和环境、客户需要相适应,。一些企业为了服务好大客户,成立了针对重要客户的专门事业部,如某企业成立的“万达事业部”、“恒大事业部”,则是阶段性的战略需要;对于价值链不断延长的创新业务,如工程总承包,在业务不断壮大和成熟以后,更适合采用矩阵式组织模式,这对建筑企业提出了新的组织挑战。


组织和企业的战略匹配,已经成为大型建筑企业需要认真思考的问题。但明确组织朝既定的方向转型是一回事,能否成功实现组织的转型则是另一回事,并非所有的组织转型都能成功,这也侧面证明“基业长青”的艰难。大型建筑企业正处在战略调整的关键期,笔者以为,“正心跬步”是建筑企业战略与组织匹配的合适选择:在战略上需要“正心”,找准方向;在组织要“跬步”,步步为营、稳妥调整。一位前央企二级单位的董事长谈他对组织调整的体会,“我在任12年,调整组织20余次,每次的调整都很小,但目标明确,必须到位,有时候一年调整两次,因为调整小,所以容易成功,因为不断调整,10多年的调整累积效果很好“,这些真知灼见,或许对建筑企业的领导们有参考价值。


在变化的环境中,以不变的组织应对变化的战略,这是懒惰思想;认为组织不应、不能调整的思维,是僵化的思维。而组织调整方式上,采用“沉疴需猛药,大力出奇迹”的大改革,还是循序渐进、润物细无声式小改革?可能没有对错。企业的思想基础、员工素质、领导团队的决心和能力不同,则选择的路径和方式就会不同,实用和有效是评价的唯一标准,正如德鲁克所说,管理本质不在于知在于行,管理的验证不在于逻辑而在于成果;遵循实事求是的变革思路,组织的变革效果就会更稳当和有效,离我们的理想就会越来越近。


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